Quando uma empresa começa a perceber queda no engajamento, aumento de conflitos entre áreas, dificuldade de colaboração ou sinais de desgaste nas equipes, é natural que a discussão caminhe rapidamente para temas como liderança, cultura, reconhecimento, comunicação ou benefícios. Todos esses fatores são relevantes e precisam ser considerados, mas existe uma dimensão que ainda recebe menos atenção do que deveria: a forma como o trabalho foi estruturado. Processos também influenciam o clima de uma organização, porque determinam como as pessoas interagem, de quais informações dependem, quantas decisões precisam escalar, retrabalho enfrentam e o esforço adicional precisam dedicar apenas para conseguir executar aquilo que deveriam fazer.
Essa relação nem sempre é evidente porque dificilmente alguém responde a uma pesquisa de clima dizendo que está insatisfeito com a arquitetura dos processos. O que aparece são outros sintomas: sensação de sobrecarga, demora para obter respostas, conflitos recorrentes, falta de autonomia, prioridades pouco claras, tarefas refeitas, dúvidas sobre responsabilidades e a percepção de que realizar algo relativamente simples exige energia demais.
Ao longo da minha trajetória trabalhando com melhoria e transformação de processos, aprendi que existe um tipo de desgaste que não aparece facilmente nos indicadores tradicionais da operação. É o que podemos chamar de atrito operacional: todo o esforço que as pessoas realizam não para gerar valor, mas para compensar falhas na maneira como o trabalho foi organizado. É a informação que precisa ser solicitada três vezes, a aprovação que o responsável ninguém conhece com clareza, o formulário que exige dados já existentes em outro sistema, a atividade que depende de uma pessoa específica, o processo que oficialmente funciona de uma maneira, mas na prática precisa de mensagens, planilhas e controles paralelos para acontecer. Também estão nesse conjunto as reuniões criadas apenas para descobrir o andamento de uma demanda, as cobranças constantes entre áreas e os gestores que passam boa parte do tempo resolvendo exceções que deveriam ser tratadas pelo próprio processo. Individualmente, essas situações podem parecer pequenas. Quando se repetem diariamente, começam a moldar a experiência das pessoas dentro da organização.
Essa percepção encontra respaldo em referências importantes sobre organização do trabalho. A Organização Mundial da Saúde inclui entre os riscos psicossociais relacionados ao trabalho fatores como cargas excessivas, baixa autonomia, papéis pouco claros, comunicação inadequada e estruturas organizacionais insuficientes de suporte. A própria OMS recomenda que a prevenção desses riscos não fique restrita a intervenções individuais, mas inclua mudanças organizacionais capazes de atuar sobre as condições nas quais o trabalho é realizado. A ISO 45003, voltada à gestão de riscos psicossociais dentro dos sistemas de saúde e segurança ocupacional, segue direção semelhante ao reconhecer que a organização do trabalho interfere diretamente na experiência das pessoas. Isso amplia a discussão sobre clima e engajamento porque mostra que algumas dificuldades percebidas como comportamentais podem ter origem estrutural.
Existe uma tendência comum nas empresas de interpretar conflitos recorrentes como problemas exclusivamente humanos. Se duas áreas não conseguem trabalhar bem juntas, tentamos melhorar a colaboração. Se existe resistência, buscamos trabalhar a cultura. Se os gestores estão sobrecarregados, investimos em desenvolvimento de liderança. Essas iniciativas podem ser importantes, mas também podem atacar somente os sintomas se não houver uma análise mais profunda sobre a maneira como o processo obriga essas pessoas a se relacionarem. Imagine duas áreas que dependem uma da outra para concluir uma determinada jornada.
A primeira entende que sua responsabilidade termina quando envia uma solicitação. Já a segunda acredita que somente pode iniciar o trabalho depois de receber determinadas informações, mas não existe um critério claro sobre o que caracteriza uma solicitação completa, os prazos não foram adequadamente acordados e as exceções são resolvidas caso a caso. Com o tempo, uma área passa a acreditar que a outra demora; a segunda entende que recebe demandas incompletas; surgem cobranças, escalonamentos e controles paralelos. O conflito aparece entre as pessoas, mas sua origem pode estar na ausência de um processo suficientemente estruturado.
É por isso que considero importante olhar com muita atenção para as interfaces. Em muitos projetos, os maiores problemas não estão dentro de uma área específica, mas justamente na passagem de responsabilidade entre uma área e outra. É nesse momento que informações precisam ser completas, critérios precisam estar claros, expectativas precisam ser compartilhadas e responsabilidades precisam ser compreendidas. Quando isso não acontece, a organização transforma problemas estruturais em conflitos pessoais. As pessoas começam a ser cobradas por atrasos que surgiram antes de sua etapa, equipes passam a se proteger registrando tudo por e-mail, gestores entram em discussões para determinar quem foi responsável pelo problema e o processo passa a produzir um comportamento defensivo. O que poderia ser tratado como uma oportunidade de melhoria operacional passa a ser percebido como falta de colaboração.
A ambiguidade é outro componente importante dessa discussão. Uma pessoa pode compreender perfeitamente sua função e, ainda assim, trabalhar dentro de processos nos quais não está claro quem decide, quem aprova, quais informações são obrigatórias, onde sua responsabilidade termina ou como uma exceção deve ser tratada. Essa falta de clareza produz um custo permanente porque obriga os profissionais a interpretarem continuamente como a organização funciona. Parte da energia que poderia ser direcionada à atividade principal é consumida tentando descobrir com quem falar, qual canal utilizar, que informação será aceita ou quem possui autoridade para tomar determinada decisão. A Gallup considera justamente a clareza sobre o que é esperado no trabalho como um dos elementos fundamentais de sua metodologia de engajamento. Em material divulgado pela organização para 2026, apenas 47% dos profissionais norte-americanos pesquisados afirmavam concordar fortemente que sabiam o que era esperado deles no trabalho.
A literatura acadêmica sobre desenho do trabalho também ajuda a compreender esse efeito. Uma meta-análise publicada no Journal of Management, reunindo 74 correlações independentes e uma amostra de 11.698 participantes, encontrou relação negativa entre ambiguidade de papel e desempenho profissional. Pesquisas posteriores continuam apontando a falta de clareza sobre papéis e responsabilidades como um estressor organizacional relevante. Esse é um ponto importante porque mostra que estruturar processos não significa apenas tornar uma operação mais eficiente.
Um processo bem construído também diminui incerteza. Ele esclarece onde uma atividade começa, quais pessoas participam, quais critérios precisam ser atendidos, quem possui responsabilidade sobre cada decisão e como a jornada deve avançar. Quando criamos essa previsibilidade, reduzimos parte da energia que antes era utilizada simplesmente para descobrir como trabalhar.
O mesmo raciocínio se aplica ao retrabalho. Normalmente o medimos por atividades refeitas, documentos devolvidos, erros corrigidos ou horas adicionais de execução. Existe, porém, uma parcela muito significativa que dificilmente aparece nos indicadores. É a mensagem enviada para confirmar se alguém recebeu uma demanda, o acompanhamento manual de uma aprovação, a mesma informação digitada em sistemas diferentes, a reunião criada para descobrir o status de uma solicitação, o profissional experiente interrompido várias vezes por dia porque somente ele conhece determinada exceção ou o gestor que se transforma em uma central de escalonamento porque o processo não oferece mecanismos suficientes para resolver seus próprios desvios. Nenhuma dessas situações parece grave quando observada isoladamente. O problema está na repetição. Ao longo do tempo, a organização se acostuma com esse esforço e passa a considerá-lo parte natural do trabalho, quando, na realidade, está utilizando capacidade humana para compensar deficiências estruturais.
Esse ponto muda também a forma como avaliamos eficiência. Um processo não deveria ser considerado bom apenas porque consegue entregar o resultado. Precisamos observar quanto esforço foi necessário para chegar até ele. Existem operações que funcionam porque foram bem estruturadas, já outras porque algumas pessoas se tornaram extraordinariamente boas em compensar suas falhas. No segundo cenário, normalmente encontramos profissionais que conhecem todos os atalhos, sabem para quem ligar, mantêm seus próprios controles, lembram quais exceções precisam ser tratadas e conseguem fazer a operação funcionar mesmo diante de uma estrutura insuficiente. Essas pessoas costumam ser consideradas indispensáveis e, muitas vezes, realmente são. Mas justamente por isso existe um problema: quando o conhecimento necessário para fazer o processo funcionar está concentrado na memória e na capacidade de articulação de poucos profissionais, aumenta a dependência da organização e a pressão sobre quem ocupa esse papel.
Existe ainda uma relação menos evidente entre processos e cultura. Costumamos falar de cultura organizacional a partir dos valores declarados pela empresa, dos comportamentos esperados e do exemplo dado pelas lideranças. Mas os processos também ensinam, todos os dias, como as pessoas devem se comportar. Uma organização pode dizer que valoriza autonomia e, ao mesmo tempo, exigir cinco aprovações para decisões simples. Ela também pode defender colaboração, mas manter indicadores que fazem departamentos perseguirem objetivos conflitantes. Assim como comunicar confiança, mas estruturar controles baseados em exceções que tratam toda atividade como potencialmente problemática. Ou afirmar que o cliente está no centro da estratégia enquanto obriga suas equipes a navegarem por uma quantidade excessiva de procedimentos internos antes de conseguir resolver uma necessidade. Quando existe esse desalinhamento, a cultura praticada pelos processos começa a falar mais alto do que a descrita nas apresentações institucionais.
Por isso, uma pergunta que considero muito relevante em qualquer iniciativa de transformação é: qual comportamento este processo está produzindo? Nem sempre um processo tecnicamente completo é um bom processo. Podemos ter um fluxo com todas as etapas desenhadas, controles estabelecidos e aprovações previstas e, ainda assim, produzir filas, baixa autonomia, escalonamentos constantes e pouca clareza. É uma das razões pelas quais costumo reforçar que processo não é um fluxograma. O desenho é uma representação. O processo é aquilo que efetivamente acontece quando pessoas, informações, regras, decisões e sistemas precisam trabalhar juntos para produzir um resultado. Se quisermos compreender a qualidade desse processo, precisamos olhar tanto para seus indicadores quanto para a experiência de quem depende dele todos os dias.
Essa visão explica também por que envolver quem executa a operação não deveria ser tratado apenas como uma ação de gestão da mudança. Muitas empresas envolvem os colaboradores em projetos principalmente para aumentar adesão e diminuir resistência posteriormente. Isso é válido, mas há uma razão ainda mais fundamental: quem vive o processo conhece elementos que dificilmente aparecem em procedimentos, fluxogramas ou sistemas. Essas pessoas conhecem as exceções, sabem onde precisam improvisar, entendem quais informações costumam chegar incompletas, conhecem os controles paralelos e os atalhos criados ao longo do tempo para manter a operação funcionando. É justamente nesses detalhes que encontramos grande parte do atrito invisível. A própria OMS, ao tratar de intervenções organizacionais relacionadas aos riscos psicossociais, recomenda abordagens participativas no desenho do trabalho e na organização das atividades. Ouvir quem executa não é apenas uma forma de gerar engajamento com a mudança; é uma condição para compreender como o processo realmente funciona.
Essa reflexão torna-se ainda mais importante quando empresas avançam em digitalização, automação e Inteligência Artificial. Um processo ruim não se torna necessariamente melhor porque ganhou uma interface digital. Podemos substituir e-mails por formulários, planilhas por sistemas e atividades manuais por automações sem resolver ambiguidades, excesso de aprovações, regras inconsistentes, informações incompletas ou responsabilidades mal distribuídas. Em alguns casos, a tecnologia reduz determinadas atividades, mas mantém praticamente todo o atrito que existia anteriormente. Em outros, pode criar camadas de complexidade porque automações construídas sobre regras pouco claras passam a gerar exceções, e elas retornam para as pessoas e novos controles precisam ser criados para acompanhar aquilo que a solução tecnológica não conseguiu resolver.
Na Join4, essa é uma das razões pelas quais defendemos uma sequência muito clara para iniciativas de transformação. Primeiro precisamos compreender o problema e como o trabalho realmente acontece. Depois estruturamos processos, responsabilidades, regras e governança. A digitalização entra para ampliar visibilidade e integrar informações; enquanto abautomação, para reduzir esforço e aumentar consistência; já a tecnologia mais avançada passa a fazer sentido quando existe uma base suficientemente madura para que ela gere resultado. Automatizar antes de compreender o processo pode apenas tornar o problema mais rápido. E, quando olhamos pela perspectiva das pessoas, também pode digitalizar o atrito em vez de eliminá-lo.
Esse tema ganha relevância quando observamos o cenário mais amplo de engajamento. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, aponta que apenas 20% dos trabalhadores globalmente estavam classificados como engajados em 2025 e estima que a perda de produtividade associada ao baixo engajamento represente aproximadamente US$ 10 trilhões para a economia mundial. Naturalmente, seria incorreto atribuir um fenômeno tão amplo exclusivamente aos processos. Engajamento é resultado de uma combinação de liderança, reconhecimento, desenvolvimento, propósito, relações sociais, condições de trabalho e diferentes elementos da experiência profissional.
Mas seria igualmente incompleto retirar o desenho do trabalho dessa análise. Se parte significativa do dia de uma pessoa é consumida por retrabalho, falta de clareza, espera, cobranças, controles duplicados e decisões que poderiam estar estruturadas, essa experiência operacional também participa da forma como ela percebe seu trabalho e a organização.
Por isso, quando uma empresa decide olhar seriamente para o clima, considero importante não observar apenas o que as pessoas sentem, mas também o que elas precisam enfrentar todos os dias para conseguir trabalhar. Isso passa por entender quantas etapas não agregam valor, quanto tempo é gasto procurando informações, quantas decisões escalam desnecessariamente para a liderança, onde existem sobreposições de responsabilidade, em quais interfaces uma área transfere problemas para outra, quais tarefas continuam existindo porque sistemas ou processos não estão conectados e quantos controles paralelos foram criados pelos próprios colaboradores por falta de visibilidade. Esse olhar ajuda a transformar percepções de clima em sinais mais concretos sobre a estrutura operacional da empresa.
Essa aproximação entre gestão de pessoas e gestão de processos pode revelar sinais importantes. Uma área com conflitos recorrentes pode estar mostrando uma interface mal estruturada. Uma equipe permanentemente sobrecarregada pode estar revelando atividades sem valor, distribuição inadequada de responsabilidades ou ausência de automação. Um gestor constantemente envolvido em decisões operacionais pode indicar falta de regras, alçadas ou critérios objetivos. A resistência a determinado sistema pode não ser apenas resistência à mudança, mas um sinal de que a jornada digital não considerou suficientemente a realidade do processo. Isso não significa reduzir todo problema humano a uma falha operacional. Significa reconhecer que pessoas e processos fazem parte do mesmo sistema e que analisar um sem observar o outro pode produzir diagnósticos incompletos.
Muitas organizações investem corretamente em programas de reconhecimento, comunicação interna, pesquisas de clima, desenvolvimento de lideranças e iniciativas de bem-estar. O ponto é que essas ações podem ter alcance limitado se a rotina continuar marcada por retrabalho, dependência excessiva de pessoas específicas, baixa autonomia, informações fragmentadas e conflitos recorrentes entre áreas. Nenhuma iniciativa de engajamento consegue compensar indefinidamente um ambiente no qual trabalhar exige um esforço adicional apenas para contornar a própria estrutura da empresa. Melhorar a experiência do colaborador também passa por eliminar obstáculos desnecessários, tornar responsabilidades mais claras, simplificar interfaces e criar processos que permitam às pessoas utilizarem sua capacidade naquilo que realmente gera valor.
Depois de mais de duas décadas trabalhando com transformação de processos, vejo esse como um dos efeitos menos discutidos de uma operação bem estruturada. Processos maduros não servem apenas para reduzir custos, aumentar produtividade ou permitir automação. Eles ajudam a diminuir incerteza, distribuem responsabilidades de maneira mais clara, aumentam visibilidade, reduzem dependências desnecessárias e tornam a colaboração entre áreas menos sujeita a interpretações individuais. Em outras palavras, criam condições melhores para o trabalho acontecer.
A eficiência operacional e experiência das pessoas não deveriam ser tratadas como agendas concorrentes. Um dos melhores sinais de maturidade de um processo é justamente sua capacidade de permitir que a organização entregue bons resultados sem exigir das pessoas um esforço permanente para compensar aquilo que a própria estrutura deveria resolver. Antes de buscar maneiras de fazer as pessoas se engajarem mais, talvez valha olhar para os processos e descobrir quanto atrito desnecessário ainda estamos colocando no caminho delas.
Leia também: veja como a Join4 apoia a redesenhar processos em CSC e áreas de apoio na página de Serviços Compartilhados (CSC).
